Ως Διευθύνων Σύμβουλος της Renault Nissan Automotive India, ο Colin MacDonald έχει λόγους να είναι χαρούμενος.
Το εργοστάσιο Chennai έκλεισε την περίοδο 2016-17 με την υψηλότερη ετήσια παραγωγή, αυξημένη κατά 40%. Το άλλο κομμάτι των καλών ειδήσεων ήρθε από τη Nissan η οποία έκανε ρεκόρ όλων των εποχών, με 58.000 μονάδων.
Ως εκ τούτου, ο MacDonald ανέφερε ότι ήταν ένα “super έτος”.
Τις πρωτιές στο εργοστάσιο τις είχε το Kwid της Renault και το redi-GO της Nissan. “Είχαμε ένα τεράστιο ποσοστό ανεκτέλεστων παραγγελιών για αυτά τα δύο προϊόντα και λειτουργούσαμε τρεις βάρδιες στη Γραμμή 2 από τον Μάρτιο του περασμένου έτους”, λέει. «Αυτό μας βοήθησε να καλύψουμε τα επίπεδα ζήτησης που περίμεναν για πολύ καιρό».
Με την περίοδο αναμονής για τα δύο μοντέλα υπό έλεγχο, το εργοστάσιο επανήλθε στο σύστημα δύο βάρδιων από τον Δεκέμβριο του 2016 ως μέρος των σχεδίων βελτιστοποίησης της παραγωγής για εξοικονόμηση κόστους.
“Έχουμε πολλά νέα μοντέλα για τις τρεις μάρκες – Nissan, Datsun και Renault – τους επόμενους μήνες”, λέει ο MacDonald.
Μεγαλύτερη δυναμική
Η δυναμική ανάπτυξης του μοντέλου redi-GO αναμένεται να συνεχιστεί και κατά το πρώτο τρίμηνο του τρέχοντος έτους, ενώ ορισμένες ανανεώσεις/αναβαθμίσεις από τη Renault και τη Nissan θα διατηρήσουν τη δυναμική τους μέσα στο έτος. Αυτά τα δύο μοντέλα αφορούσαν αποκλειστικά τη συμμετοχή σε περίπου 40 προμηθευτές, πράγμα που σημαίνει ότι η συμφωνία είναι σήμερα κοντά στα 300. “Είναι ένας τεράστιος αριθμός που μπορεί να διαχειριστεί”, παραδέχεται ο MacDonald.
Φυσικά, ένας άλλος σημαντικός τομέας είναι το κόστος όπου γίνεται πολλή δουλειά. Αυτό είναι επιτακτικό για τη Renault-Nissan να παραμείνει ανταγωνιστική σε μια αγορά όπως η Ινδία, όπου Maruti και Hyundai είναι οι δύο μεγάλοι παίκτες. “Πάντα λέω στους ανθρώπους ότι αν ο καθένας θέλει αύξηση μισθών 10 ή 12% κάθε χρόνο, θα γίνει πάρα πολύ ακριβό χωρίς να επικεντρωθεί στο κόστος. Αν δεν ελέγξουμε το κόστος, θα χάσουμε την ανταγωνιστικότητά μας “, προειδοποιεί ο MacDonald.
Το εργοστάσιο Chennai είναι μεταξύ των τριών κορυφαίων στην χώρα, όταν πρόκειται για αποτελεσματική διαδικασία κατασκευής όσον αφορά τη χρήση ενέργειας. Πραγματοποιήθηκαν πολλά για να αποκτηθούν τα βασικά στοιχεία τους τελευταίους 12-15 μήνες, ενώ ενισχύθηκαν οι βέλτιστες πρακτικές για την κατασκευή ποιοτικών αυτοκινήτων. Η άλλη προτεραιότητα ήταν να εξασφαλιστεί ότι τα ελαττώματα καθορίστηκαν γρήγορα μέσω τυποποιημένων λειτουργιών.
Πέρυσι, η Renault-Nissan προσέλαβε 60 επιπλέον μηχανικούς στο εργοστάσιο για να βοηθήσουν στους τομείς της παραγωγικότητας καθώς και στον καθορισμό χρόνιων ελαττωμάτων. “Βάζουμε το πρόσθετο ταλέντο της μηχανικής για να επιταχύνουμε τις βελτιώσεις στην κατασκευή”, λέει ο MacDonald.
Σύμφωνα με τον ίδιο, χρειάζεται πολύ μεγάλη προσπάθεια για τη δημιουργία ενός εμπορικού σήματος σε μια ανταγωνιστική αγορά όπως η Ινδία. “Η διαχείριση του κύκλου ζωής των αυτοκινήτων σε αυτή τη χώρα πρέπει να είναι ισχυρότερη από ό, τι στον υπόλοιπο κόσμο”, λέει ο διευθύνων σύμβουλος. “Νομίζω ότι η Renault το κατάλαβε καλά. Τώρα η Nissan το έχει μάθει επίσης. “
Μετακίνηση μετασχηματισμού
Στην πραγματικότητα, υπήρξε ένα τεράστιο ταξίδι μετασχηματισμού για τη Nissan τα τελευταία τρία χρόνια, όταν αναγκάστηκε να ανοικοδομήσει ένα δίκτυο αντιπροσώπων και να προσλάβει πολλούς βασικούς ανθρώπους. Η διαδικασία αναβίωσης ήταν αργή και μετά τη χλιαρή ανταπόκριση της αγοράς στις δύο πρώτες προσφορές μοντέλων της Datsun, φαινόταν σαν να ήταν Nissan για μια περίοδο. Ωστόσο, το redi-GO βοήθησε στη βελτίωση της ορατότητας και η εταιρεία φαίνεται να έχει τελικά το κοινό της στην αγορά.
Από τη σκοπιά της συμμαχίας Renault-Nissan, η αύξηση της παραγωγικής ικανότητας στο εργοστάσιο Chennai είναι κάτι περισσότερο από ευπρόσδεκτη είδηση. Η Ινδία ήταν η πρώτη χώρα που δημιούργησε μια κοινή βάση παραγωγής μεταξύ αυτών των δύο συμμάχων. Έχει νόημα να έχουν συνέργιες ακόμη και αν τα σήματα θα ανταγωνίζονται έντονα μεταξύ τους στην λιανική πώληση.
Η Renault ίσως ήταν πιο επιτυχημένη με το Duster και, πιο πρόσφατα, με το Kwid, το οποίο είναι περισσότερο από ένα μαζικό προϊόν. Η Nissan, από την άλλη πλευρά, δεν έχει κάνει τους ισχυρούς πελάτες να συνδέονται με προϊόντα όπως το Micra. Ακόμα η στρατηγική σε επίπεδο entry level μοντέλων με τη μορφή της Datsun έχει βοηθήσει σε μεγάλο βαθμό. Ακόμα και εδώ, η αναμονή ήταν για πάνω από δύο χρόνια μέχρι το redi-GO να αφήσει τελικά το σημάδι του.
Πηγαίνοντας προς τα εμπρός, η Nissan είναι πλέον σαφής ότι πρέπει να επανασχεδιάσει τη στρατηγική λιανικής πώλησης, όπου η Datsun θα είναι μέρος μια μάρκας μεγάλων όγκων παραγωγής που προορίζεται για μικρότερες πόλεις. Η Nissan θα αποτελέσει κορυφαία εναλλακτική λύση με καλύτερη προσφορά στην τεχνολογία. Το αν θα προκύψουν τελικά ξεχωριστές αίθουσες εκθέσεων για τα δύο εμπορικά σήματα τα επόμενα χρόνια παραμένει προς συζήτηση.
Τελικά, η Nissan θα ελπίζει ότι όλες αυτές οι προσπάθειες θα την βοηθήσουν να αποκτήσει μερίδιο αγοράς 5% στην Ινδία, ο οποίος ήταν ο στόχος για το 2016. Η Renault ήταν σε ισχυρότερη θέση χάρη στον Kwid αλλά θα ήθελε να δει μεγαλύτερους αριθμούς για το Duster , ο οποίος ήταν κάποτε ο ηγέτης της κατηγορίας SUV μέχρι να εμφανιστεί ο ανταγωνισμός.
(Το άρθρο δημοσιεύθηκε αρχικά στο thehindubusinessline.com)
Φωτο: autocarpro.in